Ta witryna używa plików cookie. Kontynuując jej przeglądanie, wyrażasz zgodę na używanie przez nas tych plików. Dowiedz się więcej tutaj.

Group 16 Created with Sketch.
arrow-smallwróć
scroll down Rectangle 16 Created with Sketch.

Olivier Cimelière o trendach w PR

W przeszłości zarządzałeś komunikacją Google. Jak determinujesz różnicę między byciem doradcą, a in-house’m? To kolejny z tematów, który wydaje się być wiecznie aktualny. Jedni są przekonani, że tylko agencja - inni wręcz przeciwnie. A Ty?

Olivier Cimelière: myślę, że wewnętrzny specjalista i konsultant wzajemnie się uzupełniają, a regularna współpraca jest konieczna. Pracownik firmy ma z reguły większą świadomość kultury korporacyjnej, gier politycznych, bieżących wyzwań i na ogół tego, co może się wydarzyć w kategorii produktów i zapowiedzi. Działają oni w samym sercu firmy, mają bezpośredni kontakt z Prezesami (jeśli nie to jest to przeszkoda) i wiedzą co ma znaczenie lub nie — w kategoriach priorytetów. Nadmierne skupienie na planach spółki może czasami prowadzić do zbytniego egocentryzmu. I dokładnie tutaj konsultant może wnieść wartość dodaną. Może łatwo wstrzymać sprawy, przedstawić je z innej perspektywy, zwrócić uwagę na zdradliwe punkty. Konsultant może również zasugerować nowe koncepcje, ponieważ (co do zasady) stoi na granicy praktyk komunikacyjnych, różnych segmentów gospodarczych. Suma summarum, obie strony mogą stworzyć bardzo sprawną i mądrą strategię, służącą dobrze celom spółki, biorąc pod uwagę niektóre szczególne kryteria danego ekosystemu.

Komunikacja determinowana jest lokalnie, chociaż jak większość dziedzin, podlega globalnym trendom i zjawiskom. Jaka jest specyfika pracy na rynku francuskim? Jakie widzisz wyzwania, symptomy zmian? Czy w przypadku PR-u możemy już mówić o europejskiej kulturze, czy to zbyt śmiało postawiona teza?

Nawet jeśli jesteś operatorem globalnym, to musisz zachować pewnego rodzaju spójność ogólnej strategii komunikacji, ale także dostosować się do niektórych aspektów lokalnych. W innym przypadku możesz szybko wystawić swoją reputację i markę na zagrożenie, a przynajmniej narazić się na ogólna niechęć i niezrozumienie.

W dzisiejszych czasach, trendy lokalne i globalne wzajemnie się przenikają. Nie można myśleć wyłącznie na skalę globalną i tworzyć strategii mówiących „jeden rozmiar dla wszystkich”. Nie mniej, kilka lat temu taki był zalecany przepis dla dużych spółek. Nawet jeśli jesteś operatorem globalnym, to musisz zachować pewnego rodzaju spójność ogólnej strategii komunikacji, ale także dostosować się do niektórych aspektów lokalnych. W innym przypadku możesz szybko wystawić swoją reputację i markę na zagrożenie, a przynajmniej narazić się na ogólna niechęć i niezrozumienie. Im bardziej globalnie działają spółki, tym trudniej sobie radzą z przyziemną rzeczywistością. Pracowałem na szczeblach międzynarodowych jako specjalista lokalny i jako ekspert w siedzibie głównej. To doświadczenie nauczyło mnie, że dla zapewnienia spójności, trzeba określić trzon komunikacji globalnej. Potem, biorąc pod uwagę niektóre odrębności językowe, kulturowe, prawne, historię i krajobraz medialny, należy działać bardziej pragmatycznie — jeśli zechcesz je ominąć to wcześniej czy później zaliczysz wpadkę.

A wracając do rynku francuskiego, nie powiedziałbym, że wszystko działa tak samo wszędzie. Wręcz przeciwnie, Francja jest dość dużym krajem składającym się z kilku różnorodnych regionów. Na przykład, Francja północna nie ma prawie nic wspólnego z Francją południową z wyjątkiem języka, przepisów i waluty. Ale jeśli chodzi o kulturę czy nawet segment gospodarki, to różnią się one znacznie i nie można zwrócić się do nich w dokładnie taki sam sposób.

Jedyna szczególna sprawa, wobec której stoją wszyscy to oczywiście powstanie mediów społecznościowych i konsekwencje, jakie one niosą dla komunikacji korporacyjnej i brandowej. Choć tempo zmian może się różnić w zależności od segmentu gospodarki, to musimy sobie radzić z dwutorową platformą komunikacyjną, na której blogerzy, aktywiści, nowi trendsetterzy, organizacje pozarządowe itp. mogą brzmieć tak samo donośnie i jasno jak tradycyjni interesariusze (spółki, politycy, media). Dlatego też nie biorę nawet pod uwagę czegoś, co można nazwać europejską kulturą PR. Niewątpliwie mamy wspólne cechy (na przykład, solidne zaplecze historii w porównaniu do USA), ale komunikacja w Niemczech jest inna niż we Włoszech. Wiele spółek (w szczególności amerykańskich!) podchodzi do Europy całościowo, gdzie można zastosować wszędzie same ramy komunikacyjne. To wielki błąd!

Które z często omawianych na konferencjach trendów w komunikacji są lub będą obowiązujące na Twoim macierzystym rynku? Jak skutecznie budować wizerunek korporacyjny we Francji?

Moim zdaniem i nie tylko, chwytliwy temat mediów społecznościowych, budowania i utrzymywania zaufania i wpływu interesariuszy to kluczowa sprawa, którą każdy komunikator powinien wpisać na pierwszym miejscu swojego strategicznego porządku. We Francji wzmaga się rosnący brak zaufania do polityków, mediów, ale również spółek. Ludzie nie biorą już niczego za pewnik — kiedy przemawia marka. Ludzie chcą być słuchani i zaangażowani w działania wywierające wpływ na ich własne życie lub pragnienia. Na przykład, można wspomnieć o oleju palmowym. Ludzie coraz bardziej zwracają uwagę na sprawy społeczne i środowiskowe. Unilever, firma dóbr konsumpcyjnych działająca na żądanie dziesiątek tysięcy konsumentów, zobowiązała się do zakupienia oleju palmowego ze źródeł zrównoważonej produkcji do końca bieżącego roku. A jeśli będziesz próbował sztuczek, to prawdopodobieństwo przyłapania na gorącym uczynku coraz bardziej wzrasta. We Francji, tak jak wszędzie, ludzie chcą być częścią rozwiązań. Kilka lat temu, komunikacja była prawdopodobnie trochę prostsza, ponieważ jedynym pośrednikiem byli dziennikarze. Dzisiaj, to nie wystarczy, chociaż media nadal pozostają w centrum strategii komunikacji. Trzeba mówić I aktywnie słuchać organizacji pozarządowych, grup interesów, regulatorów, pracowników lub innych osób zainteresowanych waszymi działaniami. A jeśli tego nie zrobisz, to narażasz swoją reputację.

 

(…) Ta niebywała historia z Volkswagenem stanowi świetny case study, o której każdy komunikator (ale również menedżerowie wyższego szczebla) muszą pamiętać w odniesieniu do swoich marek w najbliższej przyszłości (…)

Przyszedł sądny dzień dla Volkswagena. Miliardy spisane na straty i kolejne śledztwa – to największy prezent dla wszystkich, którzy bronią zasadności budżetów przekazanych na PR? Jak się uporać z tak wielkim problemem?

Ta niebywała historia z Volkswagenem stanowi świetny case study, o której każdy komunikator (ale również menedżerowie wyższego szczebla) muszą pamiętać w odniesieniu do swoich marek w najbliższej przyszłości. Po pierwsze, pokazuje, że wasze komunikaty muszą odzwierciedlać rzeczywistość w każdych okolicznościach i muszą być poparte konkretnymi i wiarygodnymi faktami. Przez kilka lat, Volkswagen kreował jednoznaczny przekaz o ,,czystych Dieslach” na szczeblu korporacyjnym i na poziomie produktów skierowanych do konsumentów, ale również ich własnych pracowników i interesariuszy na rynkach, których działali. W rezultacie okazuje się, że spółka celowo wprowadzała w błąd, korzystając ze szczególnego oprogramowania zmniejszającego emisje gazów na żądanie w czasie przeglądów testowych. Według ostatnich informacji to oszustwo działało od co najmniej 2007 roku.

Mimo milionów wydanych na reklamy i PR okazuje się, że komunikacja kosmetyczna jest bezcelowa. Co gorzej, w ostatecznym rozrachunku niszczy zaufanie i reputację. Jest to tym bardziej prawdziwe dzisiaj, kiedy prawie każdy może uzyskać jakieś informacje I rozpowszechnić je w całym świecie sieci społecznościowych, petycjach online lub nawet na platformach demaskatorskich. W tym szczególnym przypadku, komunikatorzy powinni stać się dzwonkiem ostrzegawczym, zanim dojdzie do kryzysu (oczywiście o ile mieli taką wiedzę – co nie zawsze jest faktem!). Zawsze lepiej unikać kryzysów przez naprawianie błędów, zamiast trzymać się fałszywej rzeczywistości. Od tej pory, wyzwaniem jest przywrócenie podważonego zaufania I reputacji spółki poprzez mówienie tego, co się powinno powiedzieć, przez podejmowanie konkretnych działań zgodnych z przepisami prawa, ale również przez proaktywne słuchanie interesariuszy. Potrzeba czasu i pieniędzy, ale nie ma żadnych luk prawnych. Usunięcie Prezesa było pierwszą dobrą decyzją, ale daleko jeszcze do wyeliminowania kontrowersji. W tym kontekście PR może rzeczywiście wspomagać menedżerów najwyższego szczebla w podejmowaniu prawidłowych decyzji prowadzących do zmodyfikowanej, ale wiarygodnej reputacji.

Michał Szapiro