Ta witryna używa plików cookie. Kontynuując jej przeglądanie, wyrażasz zgodę na używanie przez nas tych plików. Dowiedz się więcej tutaj.

Group 16 Created with Sketch.
arrow-smallwróć
scroll down Rectangle 16 Created with Sketch.

Polityka, władza i wpływ

Czym różni się zarządzanie od władzy i czy polscy managerowie mają świadomość różnicy między tymi pojęciami? A może wszyscy jesteśmy wychowankami Francis’a Underwood’a z House of Cards – realizujemy własne plany, rządzeni przez emocje i intrygi organizacji, w których pracujemy?

Prof. Jacek Miroński: Powinniśmy mówić o trzech pojęciach, czyli zarządzaniu, władzy i wpływie — pamiętając, że kluczowe jest rozróżnienie wpływu od władzy, która jest jedynie potencjalnym wpływem. Władza może wynikać z wielu czynników, chociaż sama w sobie nic nie zmienia. Dopiero wpływ jest aktem zmiany postaw w kierunku, na którym nam zależy. To rozróżnienie jest bardzo ważne, ponieważ można mieć władzę i nie mieć wpływu np. jeśli nie jesteśmy świadomi jej posiadania lub nie umiemy z niej właściwie korzystać.

Po drugie — jeśli wpływamy na kogoś, czyli faktycznie zmieniamy zachowania, postawy, czy opinię np. w sytuacji, w której osoba nie podjęłaby żadnych działań bez naszej interwencji, to za takim wpływem musi stać władza. Dlatego z punktu widzenia menadżera, praktyczniej jest patrzeć na władzę jak na jedno z narzędzi zarządzania. Profesor Pfeffer, zajmujący się od lat pojęciem władzy, w swojej pracy naukowej stawia teorię, że władza jest pojęciem podobnym do energii statycznej — jest jak naładowana bateria, która sama z siebie nic nie robi. Dopiero jak ją się do czegoś podłączy, to wywołuje efekt — uruchamia wpływ.

Czy ludzie rozróżniają te pojęcia? Nie znam badań na temat stopnia świadomości. Są jednak takie, które mówią, że ludzie mają świadomość istnienia obu tych pojęć w organizacji. Praktyka i doświadczenie uczą, że wielu z nich nie nazywa tego na co dzień po imieniu. Co istotne, pojęcie władzy i polityki kojarzone są z negatywnymi zjawiskami w firmie, choć jest to dość wąskie spojrzenie na te zagadnienia.

Warto podkreślić, że polityka w rozumieniu zarządczym, składa się z trzech elementów. Po pierwsze, zmiany władzy we wpływ, czyli transformacji potencjału w realną zmianę. Dzieje się tak za każdym razem, kiedy przełamujemy opór i nakłaniamy ludzi do tego, żeby zachowali się w określony sposób, który uznajemy za słuszny. Uprawianie polityki w takim sensie oznacza naszą władzę, wykorzystywaną do tego, żeby realizować zamierzone cele.

Po drugie, polityka to zwiększanie własnej władzy, poprzez docieranie do jej źródeł. Władza z czegoś wynika — ze stanowiska formalnego, relacji, czy cech, które posiadamy. Dla przykładu, jeśli jesteśmy ekspertami, a inni potrzebują naszej wiedzy, to mamy władzę. Ludzie zgodzą się zrobić coś dla mnie, bo mnie potrzebują. Również bycie lubianym jest źródłem władzy. „Chętniej ustąpię bądź zrobię tak, jak mnie ktoś prosi, w sytuacji, gdy go lubię”.

Po trzecie i jednocześnie najbardziej etycznie niejednoznacznie, polityka, to sposób ograniczania władzy innych. Jeśli nie mamy możliwości zwiększenia swojej władzy, możemy wykazać, że ktoś, kto się z nami nie zgadza, jest gorszym ekspertem. Przykładowo, w dyskusji o budżecie projektu, możemy poprzeć swoje przekonanie, udowadniając, że ktoś nie zna się na projektowaniu budżetu. Zamiast podnosić swoją pozycję, obniżam wartość innych.

Czy chcemy, czy nie, czy nazywamy rzeczy po imieniu, czy nie, na dłuższą metę nie można być efektywnym w zarządzaniu bez wykorzystywania władzy polityki i wpływu. W zasadzie nie istnieją cele i kierunki działań, z którymi wszyscy się zgadzają – takie, które są obiektywnie dobre dla organizacji — zawsze można znaleźć jakieś kontrargumenty. Tym samym, realizowane będą działania, za którymi stoi odpowiednio silna władza ludzi, którzy je popierają. Druga przyczyna, dla której władza jest potrzebna to fakt, że stosunkowo mało rzeczy można zrobić w pojedynkę. Skoro potrzebujemy ludzi, żeby nam pomagali realizować cele, a wielu z nich z definicji nie będzie się z nami zgadzać, to koniecznym staje się dla nas wykorzystywanie władzy.

Znana jest rola perswazji w przekształcaniu władzy w realny wpływ. Czy twoim zdaniem jest to pole do działań Public Relations? Jaka relacja łączy PR z perswazją?

Public Relations w swojej najbardziej fundamentalnej postaci spełnia dwie funkcje: informacyjną i perswazyjną — buduje zaufanie i poparcie dla organizacji. Te dwa zadania trudno rozdzielić, rzadko spotykamy komunikaty, które są czysto informacyjne lub perswazyjne. Public Relations w znacznym stopniu wykorzystuje i powinno wykorzystywać perswazję. Jeśli nie ukrywamy co jest celem, pokazanie dobrych stron w konkretnych kontekstach czy podkreślenie wysiłków ułatwi interpretację sytuacji. Przeciwieństwem jest wykorzystywanie kłamstwa i zatajanie kluczowych informacji, co jest przede wszystkim nieetyczne i niesie ze sobą duże ryzyko utraty reputacji.

Racjonalne powody vs. emocje — oba te czynniki są niezbędne w komunikacji; jedne do przekonywania do swoich racji, drugie do poruszenia odbiorców. Czy istnieją metody konstruowania komunikatów z wykorzystaniem obu czynników? Jak przebiega taki proces?

Wiele najnowszych badań dotyczących motywacji wskazuje na większą niż mogłoby się wydawać rolę emocji . Nasze decyzje, nawet jeśli są oparte na racjonalnych przesłankach, filtrowane są przez emocje. W zasadzie od zawsze wiemy, że czynniki — racjonalne i emocjonalne – uzupełniają się, trudno jest je traktować oddzielnie. Nawet czysto liczbowe kalkulacje mogą przebiegać przez filtr emocjonalnych czynników.

Najlepszym sposobem jest unikanie skrajności – przekaz czysto emocjonalny może być wręcz traktowany jako mało wiarygodny. Psychologowie mówią, że fakty są neutralne, a to my nadajemy im sens i dopiero ten sens jest istotą komunikatu.

Wiemy, że emocje, zarówno pozytywne, jak i negatywne, wpływają na sposób podejmowania decyzji. Przykładowo, negatywne powodują, że drobiazgowo i dogłębnie analizujemy sytuację. Mogą mieć zatem dobry wpływ przy poważnych decyzjach. Z kolei pod wpływem pozytywnych emocji łatwiej podejmujemy decyzje, co może znaczyć szybciej – ale nie zawsze lepiej. Jeśli chodzi o komunikaty, potrzebne jest zrównoważenie. Czysto racjonalny przekaz nie porusza ludzi, przemawia do rozumu, ale nie do serca. Zwłaszcza w komunikacji bezpośredniej emocje odgrywają dużą rolę. Najlepszym sposobem jest unikanie skrajności – przekaz czysto emocjonalny może być wręcz traktowany jako mało wiarygodny. Psychologowie mówią, że fakty są neutralne, a to my nadajemy im sens i dopiero ten sens jest istotą komunikatu. Liczba nic nie mówi, jeśli nie zostanie zinterpretowana. To jak obraz z filmu Lista Schindlera — likwidowane getto, wszystko było przedstawione w czarno-białym kadrze, z wyjątkiem dziewczynki w czerwonym płaszczyku. Z jednej strony mamy ogień i zabijanych ludzi, ale zapamiętujemy ten szczególny kontrast. Również ekonomia behawioralna odwołuje się do nieracjonalności podejmowanych przez nas decyzji. To tak jak ze stereotypami i reklamą. Im mocniej człowiek wierzy, że nie ma stereotypów, lub wierzy, że reklama na niego nie działa, tym bardziej jej ulega. W sposób ograniczony można kontrolować takie czynniki, jeśli uczciwie przyznamy przed sobą, że wspomniane mechanizmy działają.

Proces społecznego poznania jest bardzo bliski procesowi wykorzystywania stereotypów. Nie jesteśmy w stanie postrzegać każdej jednostki oddzielnie. Działa to dwuetapowo, pierwszym etapem jest aktywacja — wyodrębniamy różne grupy społeczne, nadajemy im określone cechy i jak spotykamy kolejną osobę to mówimy: to jest naukowiec, a to jest programista. Kolejny etap to aplikacja, czyli to, co robię z tym stereotypem i do czego go wykorzystuję. Czy to tylko narzędzie poznawcze; drogowskaz, który pomaga mi podjąć właściwe decyzje? Dziś już wiemy, że nie jesteśmy w pełni w stanie kontrolować aktywizacji, ale możemy kontrolować aplikację.

Jak w praktyce budować koalicje zmierzające do realizacji celów PR-owych?

Koalicja, w pewnym uproszczeniu, może być oparta na dwóch przesłankach; wspólne cele i wzajemne usługi, które notabene nie muszą mieć wiele wspólnego z celem i istotą koalicji. Należy jednak wspomnieć, że trwałe, uczciwe i właściwe podejście, to budowanie koalicji na wspólnych interesach. Łączymy ludzi, którzy w tym, do czego dąży koalicja mają interes i dodatkowo nie jest to interes sprzeczny ze społecznością. Jeśli koalicja jest zbudowana na interesach i wzajemnych usługach, które są zupełnie niezwiązane z celem istnienia koalicji (np. angażuję ludzi, organizacje lub instytucje, które pomagają mi tylko dlatego, że załatwię im inne rzeczy), to jest to cyniczne, nietrwałe i krótkookresowe. Moim zdaniem, nie ma nic złego w tym, że instytucje tworzą koalicje, żeby osiągnąć cele. Po prostu to nie może być ukrywane. Podobnie mówi M. Porter o CSR – sens mają tylko takie działania, które dotyczą bezpośrednio obszaru kompetencji organizacji i są w jej najlepiej pojętym interesie.

Władza i polityka nazywane są narzędziami pracy menadżera. Jaka jest relacja tych dwóch pojęć z terminem „public relations”? Twoim zdaniem, komunikacja społeczna to bardziej „władza” czy „polityka”?

Jeśli chodzi o powiązanie władzy i polityki z public relations, to samo funkcjonowanie PR wymaga od PR-owców wykorzystywania władzy i polityki. To jest szczególnie istotne, bo PR-owiec często wchodzi w obszary, nad którymi nie ma zwierzchnictwa a PR obejmuje wszystkie obszary w przedsiębiorstwie. Szczególnie istotne są te miękkie narzędzia wpływu. Nie zaangażuje się ludzi z działów finansów i marketingu, jeśli się nie ma umiejętności wpływania, a rzadko da się to osiągnąć przez władzę i twarde narzędzia wpływu.

 

Zewnętrzni eksperci są ponadto postrzegani jako neutralni; niemający swojego interesu w organizacji. Ich rady, wskazówki i rekomendacje nie realizują ich własnych celów, tylko cele organizacji

Rola zewnętrznych ekspertów i doradców – czy i dlaczego osoby spoza organizacji mają naturalną łatwość przekonywania do zmiany postaw?

Najczęściej wybiera się osoby z autorytetem, których dominującymi cechami są wiedza, doświadczenie i osiągnięcia. Zewnętrzni eksperci są ponadto postrzegani jako neutralni; niemający swojego interesu w organizacji. Ich rady, wskazówki i rekomendacje nie realizują ich własnych celów, tylko cele organizacji. Oczywiście, wielu ekspertów może być znanych z tego, że są znani. Stają się celebrytami. Z drugiej strony często są zatrudniani przez konkretne osoby w organizacji, które wymagają pewnego poziomu – nie tylko wiedzy, ale przede wszystkim lojalności.

Działania nieetyczne w biznesie — czy istnieją sytuacje, w których bywają uzasadnione?

Jak pokazuje praktyka, takie działania nieetyczne są obecne i bywają dość powszechne. To problem praktyczny, nie teoretyczny. Ślepą uliczką jest przekładanie miar ekonomicznych i zarządczych do działań etycznych, czyli próba przekonywania, że takie działania są nieopłacalne. Nie musi to być prawdą — są ludzie i organizacje, które od wielu lat dobrze zarabiają działając etycznie. Postępować etycznie powinno się dlatego, że to jest i zawsze powinna być normą, a nie tylko dlatego, że to się opłaca.

Prof. Jacek Miroński — Kierownik Zakładu Komunikacji w Biznesie w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie. Dyrektor Akademicki Międzynarodowego programu CEMS w SGH. Kierownik Podyplomowego Studium Public Relations w SGH. Jest absolwentem wydziału Handlu Zagranicznego SGH. Pracę magisterską napisał na temat prawa międzynarodowego. Obroniona w SGH rozprawa doktorska dotyczyła marketingu środków masowego przekazu. Praca habilitacyjna była zatytułowana „Zarys teorii przedsiębiorstwa opartej na władzy”